Институт внутренних аудиторов

1.Про тщетность охватить весь цикл одной схемой СВК. Договорились выше не использовать термин СВК, будем ПСВК (см. пояснения выше). Соответственно претензии охватить всю систему контроля нет, но обсудить ее часть в качестве подсистемы и понять границы этой подсистемы, желание есть. Поможете?
2.Не совсем понял про процессный подход, когда каждый бизнес-процесс проходит через организацию, лучше бы понял,если бы изобразили схематично. Но одно могу сказать точно, каждый квадратик на схеме это отдельный бизнес-процесс, который тоже можно разбить линейно на под процессы. Причем данные под процессы (контрольные процедуры) зачастую типичны и могут быть сбиты в матрицу: процессы,контрольные процедуры, но это другой разговор и он более подходит к теме подсистема СВК процессы-контроли в процессах.Мы же более,как Вы правильно заметили в данной теме сконцентрированы на межпроцессных контролях(стыкуемся что говорится по-грубому). Но договорившись о межпроцессных стыковках по грубому,узнав что на входе и на выходе у процесса, думаю мы с Вами будем вынуждены и пересмотреть как выстроены контроли внутри процесса, согласуются ли они с общей схемой. Надеюсь не сложно изложил.
3.Не соглашусь, что схема фокусируется только на финансовых вопросах. Есть в схеме и производство (натуральные показатели рассматриваются,нормы расхода ресурсов контролируются), есть и закупки с коммерцией (учет количества и качества приветствуется),есть и строительство с кадрами. Долго думал почему действительно учет, отчетность, бюджет, баланс рассматривают как ключевой инструмент контроля, подумал наверно больше всего охватывает чтобы бизнес контролировать.Но я и не претендую на всеобъемлемость схемы (см. выше). Просто хочу понять где она заканчивается,какие у нее ограничения и буду очень рад сделать с учётом Вашего мнения.
4.Например, как в такую схему вписать ИТ контроль, тот же процесс DRP/BCP?Где логистика? Вы правы, не вписал часть общадминистративных бизнес-процессов как то юристы, экономисты,бухгалтера, безопасники, it-шники, pr,gr, экология и т.п. Я думаю вместе с ГД они ровно посередке, т.к. взаимодействуют со всеми службами (бизнес-процессами) задействоваными непосредственно в цикле создания стоимости. Помогают ее создавать в режиме заявка-исполнение. Логистика на выходе у закупок и на входе в склад сырья, на выходе у склада сырья
и на входе у коммерции.
Про DRP/BCP можно еще подумаю, хороший вызов, предлагаю обсудить позже.
5. Другая история с кадрами, я указал их в квадратике закупок, т.к. искренне считаю что HR это служба закупок трудовых ресурсов. Если же есть часть управления трудовыми ресурсами по обучению, администрированию, то эта часть в центре схемы. Аналогично у меня с финансами получается, казначейство и центры взаиморасчетов в цикле, плановики и бухгалтерия в центре.
6. Эта схема хороша не только для планирования, но и для контроля исполнения бюджета. Искренне считаю что это ключевая контрольная процедура в бизнесе, которую нужно нам тестировать.

1.Вы совершенно правы, первоначально было желание распределить ответственность между бизнес-функциями. Потом пришло понимание, что распределяя эту ответственность, на стыках функций получаем точку межпроцессного контроля. Ну, а зная где точки контроля, руки сами так и потянулись их тестировать, понимать, что в них должны быть и учет и отчетность и план и факт. Вот так пришел от модели ответственности к модели контроля и управления бизнесом.
2.Относительно взаимодействия бизнес-процессов с внешним миром. Много об этом думал. Первоначально тоже было понимание, что только закупки и коммерсанты должны общаться с внешним миром. Но, понаблюдав за работой других функций, понял, что все не так просто и более того, наоборот замыкание контрагентов только на закупщиков и коммерсантов, тоже может привести к коррупции. Разве финансы не общаются с банками, а строители с подрядчиками, а кадры с аутсорсерами, а производство, потребляя услуги как ресурс и оказывая услуги как продукт, с контрагентом, а юристы с претензионными контрагентами, а GR и PR, а IT с поставщиком услуг по it вопросам? Скорее система взаимодействия с миром более открытая, чем закрытая. Но Вы правы в том, что каждый должен общаться в рамках своих компетенций и ответственности, о них и речь в данной теме. Соответственно каждый квадратик на схеме должен иметь иметь еще компетентную связь с внешним миром. У закупщиков и коммерсантов действительно ответственность продавать, т.е. получать/передавать закупочно/продажную документацию. Но платить и истребовать оплату, скорее склонен рассматривать финансистов (писал выше). Например в банках, одни тебе продукт продадут, а другие позвонят и сообщат, что не заплатил по кредиту, согласитесь работает разделение ответственности по продаже и оплате.
3. Искренне считаю, что коммерсанты не просто должны понимать мин. цену продажи, а должны за нее отвечать. А чтобы отвечать за то, что эта цена выгодна, они должны отвечать за прибыль, которую эта цена несет. А чтобы отвечать за прибыль они должны отвечать за себестоимость, которую они получают на входе в свой процесс от производства. Ну как отвечать, быть заказчиками этой себестоимости (та самая обратная связь). В общем ориентир коммерции на маржу - это правильный ориентир и мы его с Вами понимаем. Прикольно бывает когда в организации, например, два коммерса по двум разным продуктам продаж, спрашиваешь их, за ебитду отвечаете, да отвечаем, а сколько каждый из Вас ее этой "беды" должен принести, молчание. Непросто это понять, прибыль по продажам, плановики должны помогать считать.
4.Про контур обратно направленной связи абсолютно правы. По часовой стрелке движение оборотного капитала в режиме исполнения. А против часовой стрелки, естественно, заказ на это движение и контроль, что исполнено в заказанном объеме, количестве, цене, себестоимости, сумме, качестве и т.п. Без обратной связи никак нельзя, она суть контроля, "веревка" по-кайзеновски. А есть еще и "барабан" - это План и Исполнение Плана в отчетном периоде. "Связанные одной целью, скованные одной цепью" в хорошем понимании, команда.
5. Про мотивационные показатели в точку. Вот и система KPI к обсуждаемой модели применилась. Вынуждены задуматься, а какая главная цель каждого процесса, в чем польза функции? На мой взгляд в эффективности переработки получаемого ресурса и результативности выпуска продукта функции (кстати являющегося продуктом для другой функции тут же). Для коммерции-объем продаж (результативность), прибыль/ебитда (эффективность). Для производства - выпуск заданного количества продукции/услуг по заданной себестоимости, заданного качества (результативность), а для этого, соблюдение норм расхода ресурсов (эффективность). Для закупок - закупка по заданной цене, заданного количества и качества, в заказанные сроки (результативность), с лучшим использованием денежных средств (в предоплату но дешевле, в рассрочку но не существенно дороже) -эффективность. Финансы- объем платежей по приходу и расходу (результативность) и конечно же положительный денежный поток (эффективность). И в целом дивиденды хозяину!

Мне кажется, не стоит изобретать велосипед. Административное деление в COSO, как Вы называете, ни в коей степени не ограничивает построение попроцессного контроля на уровне орг. единицы. Я не вижу никакого практического смысла, взаимосвязанные области функционирования орг-ции (финансы, коммерция, производство), выделять отдельно.

В Вашей модели, отсутствует внешняя среда предприятия, а именно в ней и сосредоточены ключевые бизнес риски в нынешних условиях функционирования глобального бизнеса и стремительного изменения технологий. Грубо говоря, при вашей модели, Kodak продолжает следить за качеством производства пленки, своевременных расчетах с поставщиками, закупкой сырья по рыночным ценам, НО...при этом абсолютно не замечая появления цифры...и завтрешнего закрытия своего бизнеса.